Jorge Horta Alves
Managing Director
SHL People Solutions Portugal
jorge.alves@shlportugal.pt

Artigo publicado na Revista Pessoal, Outubro de 2008, pp.62/3.

1. Em dois artigos anteriores (Revista Pessoal, Setembro de 2007 e Janeiro de 2008) mostrei, em primeiro lugar, que o assessment das aptidões por meio de testes psicométricos é a forma mais válida, rápida e económica para avaliar o potencial cognitivo de candidatos. Creio ter mostrado, em segundo lugar, que existe relação bem estabelecida entre a personalidade e o desempenho. Os questionários de personalidade de tipo conceptual, que permitem a auto-avaliação de duas ou três dezenas de dimensões e cujos conteúdos estejam relacionados com o trabalho, são os que permitem obter melhor predição do desempenho profissional.
   
   Ficou, no entanto, por resolver uma questão importante para os gestores de recursos humanos e que tem a ver com a validação das técnicas utilizadas. Quando se estabelecem relações entre os resultados dos testes de aptidões e dos questionários, e os critérios do desempenho, o que se obtém é por vezes obscuro e pouco significativo. Isto é consequência do facto de os critérios de desempenho carecerem de clareza e consistência. Nomes diferentes têm sido aplicados a comportamentos ou competências similares e comportamentos ou competências substancialmente diferentes têm sido agrupadas sob a mesma designação.
   
   Esta dificuldade tem preocupado os investigadores, que propuseram diversos modelos integrados e abrangentes da totalidade da actividade profissional. Tais modelos dizem respeito às dimensões do desempenho profissional e às competências comportamentais, modelos que podem servir para explicar o desempenho, mas que podem e devem simultaneamente servir de critérios de validação das técnicas utilizadas. Enquanto critérios de medida, quer as dimensões do desempenho quer as competências comportamentais são simultaneamente critérios de validação das técnicas de assessment, sejam os testes de aptidões cognitivas, os questionários de personalidade ou os exercícios de simulação.
   
   Mais do que justificar teoricamente uma taxonomia de critérios de medida, importa conhecer não só o que existe e é o resultado de estudos bem fundamentados, mas também os benefícios da sua utilização. Escusamos assim de começar tudo de novo e tentar “inventar” o que já está bem estabelecido.
   
   
2. São vários os tipos de taxonomias e por isso não é possível discuti-los todos aqui. Vamos limitar-nos a três taxonomias ou modelos que sobressaem pela sua importância e divulgação. Em primeiro lugar, é útil fazer referência às dez dimensões do desempenho profissional identificadas e utilizadas por Chockalingam Viswesvaran, em 1993, na sua dissertação de doutoramento pela Universidade de Iowa. Segundo este autor, que actualmente é professor do Departamento de Psicologia da Universidade Internacional da Florida, as dez dimensões representam de forma integrada o domínio completo do desempenho profissional (1).
   
   São as seguintes:
   
   
   • Desempenho profissional global - eficácia geral, reputação do trabalho, ou soma de todas as dimensões individuais avaliadas.
     
   • Desempenho profissional ou produtividade – quantidade ou volume de trabalho produzido. 
     
   • Esforço – quantidade de trabalho individual para conseguir obter bons resultados. 
     
   • Conhecimento da função – saber especializado manifesto. 
     
   • Competência interpessoal – dar-se bem com os outros. 
     
   • Competência administrativa – eficiência ao assumir a coordenação de diversos papéis numa organização.
     
   • Qualidade – fazer bem o trabalho. 
     
   • Competência de comunicação – comunicar bem independentemente do conteúdo. 
     
   • Liderança – obter um desempenho elevado dos outros. 
     
   • Concordância ou aceitação da autoridade – forma como os indivíduos aceitam as regras e os regulamentos.
   
   
   Esta taxonomia pode ser desdobrada para incluir algumas medidas objectivas (p. ex., vendas, absentismo) ou pode ser reduzida aos componentes que forem considerados essenciais. Como se pode notar, diversas das dimensões consideradas são formuladas como competências.
   
   Ainda que interessante, esta taxonomia levanta duas restrições. A primeira é que não reflecte os aspectos técnicos da personalidade e do desempenho profissional. A segunda é a base conceptual que conduziu ao agrupamento das medidas do desempenho profissional nas dez dimensões.
   
   
3. Como resultado do desenvolvimento dos mais recentes inventários e questionários de personalidade e da formulação em termos comportamentais das dimensões do desempenho, existem actualmente vários directórios de competências cuja correspondência com as necessidades das organizações pode ser facilmente estabelecida.
   
   Um modelo genérico é o Lominger’s Career Architect (Lominger) (2), de grande utilidade para os práticos da gestão dos recursos humanos e os consultores. Este modelo é constituído por 67 competências, que pertencem a 26 agrupamentos (clusters), integrados em 8 factores.
   
   Vejamos os factores:
   
   
   • Competências Estratégicas
   • Competências Operacionais
   • Coragem
   • Energia e Força
   • Competências de Posicionamento Organizacional
   • Competências Pessoais e Interpessoais
   • Dificuldade com as Pessoas
   • Dificuldade com os Resultados
   
   
   Apesar da dimensão relativamente grande, tem um carácter bastante prático, uma vez que cada competência está inscrita num cartão de selecção ou escolha. Na face de cada um dos sessenta e sete cartões vem a descrição de uma competência (v.g. Qualidade da Decisão, Constituir Equipas Eficientes). No verso vem a descrição da sobre-utilização da competência e da utilização insuficiente.
   
   Outros 19 cartões de escolha referem-se a obstáculos e problemas, como a Arrogância ou a Falta de Ética e de Valores.
   
   Finalmente, existem ainda 7 cartões com as áreas de foco internacional especial, como sejam o Conhecimento Global do Negócio ou a Sensibilidade Intercultural. Qualquer que seja o seu objectivo, a tarefa do utilizador é escolher os cartões que se aplicam a uma função ou a um grupo funcional, para elaborar, por exemplo, o perfil das competências exigido.
   
   
4. Com base numa exaustiva revisão da literatura sobre modelos de competências em uso, incluindo o Lominger, a SHL fez uma recolha global de dados sobre classificações de competências feitas pelas chefias e investigou o comportamento dos líderes e colaboradores em numerosas organizações. Daqui resultou a construção da Estrutura Universal de Competências da SHL (UCF) (3).
   
   A UCF é constituída por três níveis hierárquicos: 8 factores que representam áreas gerais de competências comportamentais e que influenciam o desempenho numa grande variedade de funções; 20 dimensões ou competências que representam o desdobramento de cada um dos 8 factores e que são utilizadas para a análise das exigências e a elaboração do perfil de competências; por sua vez estas 20 dimensões integram 112 componentes ou comportamentos. É uma estrutura hierárquica em que todos os comportamentos avaliáveis estão mapeados e que liga as definições teóricas das competências com as técnicas de avaliação e assessment.
   
   Os 8 factores e as 20 dimensões estão inscritos nos Cartões de Análise do Perfil de Competências da SHL e têm as seguintes designações:
   
   
   • Liderar e Decidir – Decidir e Iniciar a Acção, Liderar e Supervisionar.
   • Apoiar e Cooperar – Trabalhar com Pessoas, Aderir a Princípios e Valores.
   • Interagir e Apresentar – Relacionar-se e Trabalhar em Rede, Persuadir e Influenciar, Apresentar e Comunicar Informação.
   • Analisar e Interpretar – Escrever e Redigir Relatórios, Aplicar Conhecimentos Especializados e Utilizar Tecnologia, Analisar.
   • Criar e Conceptualizar – Aprender e Investigar, Criar e Inovar, Formular Estratégias e Conceitos.
   • Organizar e Executar – Planear e Organizar, Apresentar Resultados e Corresponder às Expectativas do Cliente, Cumprir Instruções e Procedimentos.
   • Adaptar-se e Tolerar – Adaptar-se e Responder à Mudança, Lidar com a Pressão e as Contrariedades.
   • Empreender e Realizar – Alcançar Objectivos Profissionais, Ser Empreendedor(a) e Ter Orientação Comercial.
   
   
   A vantagem desta Estrutura Universal de Competências (UCF), para além de estar editada em português, é ter um carácter prático e aplicado, dado que a escolha dos Cartões de Análise do Perfil de Competências constitui um método conveniente e acessível para aplicar as competências na gestão estratégica de recursos humanos.
   
   
5. E pronto. Não chegámos ao fim mas abrimos algumas portas. Espero ter contribuído de algum modo para o conhecimento mais alargado de alguns modelos ou estruturas de critérios de desempenho que podem ser utilizados não só na gestão dos recursos humanos, mas também na validação das técnicas que os gestores utilizam.

(1) Viswesvaran, C. (2001). Assessment of Individual Job Performance: A Review of the Past Century and a Look Ahead. In Anderson, N., Ones, D., Sinangil, H. & Viswesvaran, C., Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology (Vol.1, Cap. 6). London: Sage. 

(2) Lombardo, M., Eichinger, R. (2004, 4t ed.). FYI For Your Improvement, A Guide for Development and Coaching. Minneapolis: Lominger

(3) Estrutura Universal de Competências (UCF) (2004). Adaptação Portuguesa da SHL Portugal. Lisboa

Agosto 2008