Nuno Matos de Sousa
Managing Consultant
SHL Portugal - People Solutions
nuno.sousa@shlportugal.pt

Susana Fernandes
Senior Consultant
SHL Portugal - People Solutions
susana.fernandes@shlportugal.pt

Artigo publicado na revista Human em Junho de 2009
Este texto respeita o novo acordo ortográfico.

O investimento no desenvolvimento de competências em momentos turbulentos é estratégico e muito produtivo. Assim, a questão que se coloca é saber no que investir e não se investir. As Organizações de sucesso aproveitam essas oportunidades para preparar o futuro, mas também, e essencialmente, para lidar eficientemente com o presente. Se consideramos que não investir hoje tem potencialmente sérias implicações na vantagem competitiva de amanhã, não podemos, deixar de salientar uma premissa bastante divulgada pelos principais responsáveis das empresas – o nosso principal ativo são as pessoas – logo, desenvolvendo esse ativo aumentamos a probabilidade de ultrapassar as dificuldades que são colocadas em tempos menos estáveis. Afinal, a economia também se baseia nas competências das pessoas que trabalham nela, assim quanto mais estas pessoas estão desenvolvidas, melhor o seu contributo para o crescimento do negócio. Olhemos para o caso dos países recentemente industrializados, como o Japão, Brasil, Coreia ou México, em que o volume de formação é superior ao da Europa, América do Norte ou Austrália¹, sendo uma das alavancas fundamentais para o desenvolvimento nacional.

O impacto a nível externo é outro motivo pelo qual o investimento no desenvolvimento das competências é estratégico. Vários são os artigos e estudos que refletem os efeitos desse investimento nos resultados das empresas, quer a nível de indicadores de gestão de recursos humanos, de produção ou comerciais. No entanto, é preciso realçar um outro dado: o investimento em formação de uma Organização é uma informação crítica para os stakeholders e até para novos investidores. Com efeito, um estudo levado a cabo pelos norte-americanos Laurie Bassi e Daniel McMurrer, entre 2004 e 2008, no sector da Banca, mostra-nos que os investimentos em formação, assim como alterações a esses investimentos, são um forte preditor do valor das ações da empresa no mercado. Tendo-se mantido esse facto durante o turbulento ano de 2008. Embora o estudo não identifique as razões dessa relação, podemos assumir que esses investimentos são um claro sinal da vontade e da capacidade das empresas de adotarem uma perspetiva a longo prazo e não apenas os ganhos imediatos, aumentando, assim, a probabilidade de reter e atrair investidores.

Outro aspeto a considerar é o impacto interno desse investimento. Que sinal transmitem as empresas aos seus colaboradores ao deixarem de investir no desenvolvimento das suas competências? Numa altura em que a motivação e lealdade dos trabalhadores tendem a ser fortemente abaladas², é importante transmitir confiança, mostrar que o contributo de todos é importante para ultrapassar os obstáculos e que a empresa disponibiliza formas para que os colaboradores possam fazer parte das soluções. Além disso, o impacto do desenvolvimento das competências é independente das outras práticas de recursos humanos³. Assim, um investimento nesta área produz efeitos positivos mesmo quando as outras áreas não têm possibilidade de o acompanhar.

Reafirmamos, então, a nossa premissa base: a questão não é investir ou não, mas sim em que investir quando os orçamentos tendem a ser mais magros e a importância do retorno mais crítica.

Para assegurar o retorno do investimento no desenvolvimento de competências é importante que as empresas garantam que os programas realizados resultam da estratégia organizacional e são balizados pelas suas necessidades específicas. Uma intervenção baseada no desenvolvimento das competências críticas para a Organização assegura a contribuição para os objectivos da empresa.

Para além disso, assume um papel fundamental a transferência dos adquiridos durante o programa para o local de trabalho. Esse processo deve ser confirmado e recompensado. Como referido por Haccoun and Saks, a transferência bem-sucedida depende de 3 fatores: das características dos formandos, do desenho da formação (se é facilitador da transferência) e do ambiente de trabalho (promotor da aplicação dos novos adquiridos).

Outro factor a considerar quando pretendemos garantir o impacto desejado das intervenções para o desenvolvimento de competências, é que estas sejam vistas como um processo de mudança em que os beneficiários (stakeholders) estão identificados e envolvidos e em que os facilitadores da aprendizagem conseguem ser credíveis no tratamento dos assuntos relacionados com a gestão da mudança. Uma análise comparativa, realizada entre empresas que atingiram os objetivos propostos com outras que não os conseguiram alcançar, mostra que as primeiras tiveram um forte compromisso e liderança da mudança por parte do CEO, assim como da gestão sénior, e um forte envolvimento da equipa, ligando a formação ao plano estratégico⁴.

Por último, a avaliação da intervenção protagoniza um papel essencial, numa época em que expectativas dos “clientes” estão mais elevadas. Assim, as métricas que avaliam os programas de desenvolvimento de competências devem ser definidas em resultados atingíveis que beneficiam a Organização e sejam significativos para os stakeholders do negócio.

Em suma, para garantir o impacto desejado deste tipo de intervenções, é importante alinhá-las com a estratégia organizacional, garantir a transferência dos adquiridos, geri-las como um processo de mudança envolvendo toda a estrutura e avaliá-las com métricas que sejam importantes para os stakeholders.

Outra questão se impõe, quais os métodos que permitem garantir um melhor retorno de investimento? Segundo Huczynski⁵ estão identificados mais de 700 métodos de desenvolvimento, pelo que a escolha não é fácil.

Aquando da escolha do método mais adequado e que garante melhores resultados, além do ambiente externo, é ainda necessário considerar a adequação dos métodos ao tipo de desenvolvimento (saber, ser, fazer) e os estilos de aprendizagem dos atores envolvidos.

Para Martocchino and Baldwin⁶, num ambiente turbulento o desenvolvimento das competências deve estar mais focado nas necessidades e crescimento do negócio.

O coaching é um método que permite aumentar o autoconhecimento, incentivando à exploração e à descoberta de novas possibilidades e novas perspectivas. Tem a vantagem do coachee obter um feedback constante, o que facilita a transferência da aprendizagem para o local de trabalho, e de ser muito orientado para os objectivos. Produz bons resultados em pessoas com um estilo de aprendizagem reflexivo e pragmático, que gostam de pensar e analisar o seu desempenho, de equacionar formas alternativas de actuar e planear as suas intervenções, tendo presente os problemas e oportunidades resultantes do próprio trabalho que realizam.

A eficácia de um processo de coaching aumenta quando é feito em combinação com outros métodos, como a avaliação 360º (Smither, London, Flaut, Vargas & Kucine⁷). Contudo, é uma metodologia cuja eficácia é nitidamente influenciada pelo tempo. Nos processos de coaching em que o factor tempo não é uma condicionante, o desenvolvimento das competências é mais sustentado.

Quando a opção é a formação, aspectos como a adequação dos programas às necessidades dos formandos, a definição de objectivos de aprendizagem antes da acção e a competência e experiência dos formadores são fundamentais. A formação revela-se eficaz porque permite experimentação imediata num ambiente seguro, sem riscos, através de simulações próximas da realidade e um feedback imediato acerca do desempenho, facilitando a transferência para o posto de trabalho. É uma metodologia que tende a satisfazer uma maior variedade de estilos de aprendizagem (reflexivos, teóricos, pragmáticos e activistas), pois recorre a estratégias e métodos diversificados. Revela-se muito adequada para o desenvolvimento de domínios do saber ser e saber fazer.

Ainda no âmbito da formação, mas num formato de curta duração, o recurso a ajudas ao trabalho, bem estruturadas e direccionadas, tem-se revelado particularmente benéfico no desenvolvimento de necessidades previamente identificadas e críticas para a empresa. Estes instrumentos potenciam os resultados da formação, facilitando o processo de transferência. Para além disso, apoiam a resolução de problemas concretos de desempenho, reduzem o tempo necessário à aprendizagem e permitem prevenir más práticas.

Para a aquisição de conhecimentos (foco no saber), métodos como a leitura e o e-learning revelam-se muito úteis e com bons resultados. Porém, o e-learning tem um maior impacto quando se fomentam discussões em grupo.

Os momentos turbulentos podem revelar-se excelentes oportunidades para as empresas investirem na partilha de informação e de conhecimentos. Por ser um período caracterizado por existir uma menor pressão e uma maior disponibilidade dos recursos, promover sessões de discussão, análise e resolução de problemas pode ser um método menos dispendioso e muito focado nas reais necessidades da empresa.