Como director geral da SHL Portugal, o que é gerir o barco antes e depois da crise? 

A mudança e a crise são constantes da história recente em Portugal. Desde os anos 70 que se vivem grandes mudanças. Falo do que vivi, porque metade da minha vida decorreu desde 1974. O que me ajudou foi que, desde os anos 60, aproveitei diversas experiências de organização e de gestão de grupos e de projectos. No iniciativas locais, na vida académica, na administração pública, nas relações internacionais, tomei muitas iniciativas e assumi deliberadamente responsabilidades (...)

Hoje sei que é necessário correr riscos e estar preparado para a mudança e o inesperado. É visível, neste momento, que muitas empresas estão a abrandar a sua actividade e que isso tem impacto nas empresas de consultoria. Na SHL Portugal temos uma organização e uma gestão de empresa com mecanismos de controlo e correcção, para responder às vicissitudes da economia. (...) Os meus objectivos são manter os clientes satisfeitos, inovar na tecnologia dos recursos humanos, manter os 24 colaboradores informados, ocupados e satisfeitos, conservar-lhes os empregos, e ter um resultado positivo no final do ano. Os meus colaboradores sabem que quando há resultados é para todos. Com a gestão que tenho feito, a empresa tem sido continuamente lucrativa e é com orgulho e satisfação que todos os anos pago os impostos. Isso só significa que a SHL Portugal é bem-sucedida e lucrativa.

Há seis anos, o Jorge Horta Alves adquiriu, juntamente com Isabel Paredes, a totalidade do capital da SHL Portugal. O que significou esta operação, em termos pessoais?

O management buy out da SHL Portugal em 2004 foi muito negociado com o SHL Group. A gestão internacional tomou a decisão de propor a compra das Unidades Locais de Negócio da SHL aos gestores locais. (...) A nossa motivação e empenhamento para o desenvolvimento do negócio renovou-se, fizemos uma redefinição estratégica dos objectivos a alcançar e das áreas a desenvolver, e os resultados estão à vista. Estes últimos cinco anos foram os melhores da empresa e das nossas vidas como consultores.

(...) Dentro de um grupo internacional que nos impunha, como é natural, algumas limitações, sentíamos que podíamos fazer mais e melhor. Claro que continuamos a ser SHL e a defender a marca. Somos adeptos acérrimos da qualidade dos instrumentos utilizados e do serviço prestado ao cliente. Muito nos satisfaz que isso não só seja reconhecido internacionalmente como influencie o próprio SHL Group.

A diferença é que agora podemos fechar o círculo da consultoria em gestão de recursos humanos. Temos para oferecer aos clientes serviços de consultoria em todas as áreas técnicas da gestão das pessoas e podemos ajudar as organizações com o saber e a experiência adquiridos e renovados ao longo de várias décadas.

E o posterior estatuto de SHL Partner e a representação exclusiva em Portugal da SHL, o que significou para a organização?

(...) não é uma situação fácil nem confortável. Implica responsabilidades elevadas e a necessidade de manter permanentemente em aberto um horizonte de inovação tecnológica apoiada em projectos internacionais. Felizmente, temos na SHL Portugal uma equipa de consultores que é a primeira a exigir e a utilizar as inovações tecnológicas que nos são disponibilizadas. Pode parecer estranha esta maneira de falar quando se trata de recursos humanos. Creio, no entanto, que as organizações que dão importância às pessoas já reconhecem e procuram metodologias e recursos técnicos com segura fundamentação científica e com a utilização das tecnologias de informação e comunicação, os computadores e a internet. E, como todo o saber e toda a tecnologia da SHL é comercializável e transferível para os clientes, creio que posso dizer que, por isso, a SHL Portugal é um projecto bem-sucedido.

Como tem sido a acção da SHL Portugal nos PALOP?

Temos tido muitas e antigas solicitações para trabalhar nos países de África. (...) Nos últimos anos, temos implementado projectos em todas as áreas de especialidade da SHL Portugal. Tem-nos sido fácil compreender o pedido feito por cada empresa e adaptarmo-nos ao ritmo e às práticas de trabalho do cliente.

Actualmente existem utilizadores formados e credenciados para a utilização dos testes da SHL em numerosas empresas e serviços públicos de Angola, Cabo Verde e Moçambique.

(...)  temos apoiado nestes países as empresas e os serviços públicos em muitos projectos de Recrutamento, Selecção e Assessment, por vezes com dimensão internacional. Também temos realizado numerosas acções de formação comportamental, de desenvolvimento em gestão e de formação técnica para as organizações destes países. Na área do desenvolvimento organizacional, são várias as empresas com que temos trabalhado para criar sistemas de gestão integrada de recursos humanos, cobrindo todas as etapas, desde a descrição e análise de funções e a elaboração de critérios de gestão das pessoas, como sejam os perfis de competências, até às carreiras e à gestão do desempenho, passando pela cultura organizacional.

Também nos países de África, uma boa razão pela qual as empresas trabalham com a SHL Portugal é a transferência de Know How técnico. Todas as nossas metodologias, o nosso saber e a nossa tecnologia são transferíveis para as empresas clientes, proporcionando uma fortíssima valorização e um grande desenvolvimento dos gestores e dos quadros dos recursos humanos e de todos os outros. (...)

Creio que temos sido bem-sucedidos nos negócios, porque actuamos como na vida em geral. Fazemos as coisas acontecer, aproveitamos as oportunidades consistentes com os nossos objectivos e construímos assim o futuro. Nesse sentido, as iniciativas de marketing são discretas e claramente dirigidas à gestão de recursos humanos. Acima de tudo queremos continuar a trabalhar com qualidade.

(...)

Como se motivam os colaboradores em tempos de crise?

Os factores de motivação são muito diversos e variam de pessoa para pessoa. A adesão à empresa e o envolvimento no trabalho sofrem, de facto, um forte abalo em épocas de dificuldade económica. Os receios das pessoas e a expectativa perante o desconhecido podem ser desmobilizadores. Não encontro uma receita para motivar as pessoas em situações deste tipo, até porque não há duas empresas iguais. No entanto, o gestor não pode ficar de braços caídos à espera que o céu lhe caia em cima. O que fará depende dos planos e objectivos que tiver. Se quer manter os empregos, valorizar a empresa, preparar-se para a retoma e para estar à frente dos concorrentes, então tem muito que fazer.

A comunicação é importante. Diz-me a experiência que esta é uma área descurada e geralmente fraca nas organizações. Dar a conhecer a empresa, os objectivos a alcançar, os planos para o futuro, os resultados obtidos, a situação do mercado e da concorrência, é geralmente motivador para os colaboradores. Do mesmo modo que é motivador para a gestão ouvir os colaboradores sobre estes temas.

Manter todas as pessoas ocupadas é igualmente importante. Como actualmente, na maior parte das empresas, já não há divisões funcionais estanques, podem-se atribuir responsabilidades e actividades fora do âmbito habitual do trabalho de cada um. (...)

Em terceiro lugar, é necessário referir o valor que a formação e o desenvolvimento de competências têm nestes tempos de dificuldade. É óbvio que terá mais sucesso no futuro quem tiver recursos humanos mais bem preparados no plano tecnológico, comportamental, da relação com o cliente e mesmo cultural. (...)

Já agora, não se esqueçam de pagar o ordenado no fim do mês, porque esse é o factor básico de motivação.

(...)

Que mundo pensa que vai sair desta crise, do ponto de económico, empresarial e da gestão em geral e dos recursos humanos, em particular?

Não creio que vá haver mudanças revolucionárias, ainda que alguns as anunciem. A consciência da importância da gestão e dos recursos humanos para o sucesso dos negócios tem aumentado paulatinamente e creio que vai prosseguir o seu caminho. São facilitadores desse caminho todas as medidas políticas e os quadros legais ajustados ao desenvolvimento. O nosso problema é o baixo nível cultural médio da população portuguesa. A cultura de gestão também é muito deficitária. Não nos faltam bons exemplos quer dos grandes empreendedores e gestores portugueses, quer de algumas multinacionais estrangeiras que, quando entram em Portugal, vêm bem organizadas e com sistemas de gestão estratégica das pessoas.

Sou optimista por natureza e realista por necessidade e por isso antevejo o muito que há para fazer. Ao meu filho, que está a concluir a formação universitária, recomendo-lhe que a complete no estrangeiro, para adquirir uma visão alargada que lhe permita contribuir mais e melhor para o desenvolvimento do país.

O que é preciso fazer para que, por exemplo, as PME recorram mais a empresas de consultoria para que contratem as pessoas certas, para os locais certos, com as competências certas?

A dificuldade das PME, que são centenas de milhares, é não terem gestão. Quando têm gestão, são muito poucas as que têm gestão de recursos humanos. Falta ainda que dêem importância às pessoas como um activo indispensável para o negócio e tenham orçamento suficiente para escolher e valorizar os colaboradores. Já muito se tem feito para profissionalizar a gestão das PME, mas é muito mais o que falta fazer. Preocupa-me a utilização deficiente que têm tido os apoios financeiros às PME porque a sua competitividade pode vir a ser cada vez menor perante os desafios do mercado, principalmente quando se extinguirem esses apoios financeiros. E preocupa-me por duas razões. Pela influência económica que as PME têm e é necessário aumentar, e pelos empregos que geram e é indispensável preservar.

(...)

A avaliação a 360º só tem virtualidades ou também pode ter efeitos perversos?

A avaliação 360º como qualquer ferramenta de qualquer profissão pode ser de extrema utilidade, pode ser inútil ou pode ser mortífera. Tem acontecido de tudo nas empresas portuguesas e a responsabilidade, quando as coisas correm mal, é de quem utiliza uma metodologia como esta sem a conhecer profundamente. Aqui prefiro radicalizar ao afirmar que a avaliação e o feedback 360º devem ser utilizados no contexto da gestão do desempenho, com objectivos claros de desenvolvimento de competências. Se ficar claro para todos que o centro da atenção desta avaliação é o próprio avaliado, que toda a informação é reservada e confidencial, e será comunicada ao avaliado para efeitos de aumento do autoconhecimento e desenvolvimento de competências, então temos um princípio de eficácia e honestidade. O problema em Portugal é que quando surge uma inovação tecnológica nos recursos humanos todos são especialistas. A ética também passa por se fazer só aquilo que se sabe.

Como é que um homem com a vasta experiência do Jorge Horta Alves tem visto a evolução em Portugal, ao longo dos anos, da actividade de consultoria em geral e da avaliação de desempenho em particular?  

Desde os tempos pioneiros da Norma, a que costumo chamar a mãe de todas as consultorias, houve uma grande evolução, não só pela multiplicação do número de empresas mas principalmente pela qualidade das técnicas utilizadas e dos serviços prestados. Claro que continua a haver empresas de consultoria que se prestam a responder a todos os pedidos dos clientes mesmo que não tenham competências para isso. Muitas, no entanto, já fizeram clarificações estratégicas e o mercado sabe exactamente o que pode esperar delas. É o caso da SHL Portugal que é especializada em Recursos Humanos e tem metodologias próprias validadas internacionalmente.

A fundamentação e rigor têm aumentado bastante e a qualidade dos instrumentos é incomparavelmente maior. As empresas clientes que o compreendem são um estímulo e um desafio para que este processo prossiga.

Como psicólogo, com especialização na área da motivação, quais considera as melhores práticas das organizações de forma a motivar os colaboradores?  

Já fiz algumas referências à motivação dos colaboradores. Posso ainda acrescentar que o reconhecimento das contribuições dadas por cada um é o que dá melhor resultado. Há gestores e chefias pessimistas e insatisfeitos para quem os colaboradores nunca fazem o suficiente. Esta atitude é desanimadora para os outros. Perante um trabalho feito e bem feito, perante um resultado alcançado e superado, é necessária uma palavra de reconhecimento pública ou privada, é necessário um reforço positivo.

O valor estratégico dos sistemas de avaliação e gestão do desempenho, também passa por aí, porque permite indexar prémios, remunerações variáveis ou promoções ao trabalho realizado e aos resultados obtidos. Recompensas positivas para resultados elevados e ausência de recompensas para desempenhos insuficientes são fortes motivadores.

(...) Uma situação, por exemplo, em que a motivação baixa de forma significativa é quando um colaborador é confrontado com um trabalho ou uma tarefa para a qual não tem conhecimentos, experiência ou as competências necessárias. É desanimador. Uma chefia atenta identifica facilmente a dificuldade e encontra a solução. Esclarece objectivos, ensina procedimentos, mostra como fazer, propõe uma formação, coloca-o junto de um profissional experiente. Em suma, age como coach, formador e treinador. Tem de o saber fazer e de mostrar interesse genuíno pelo colaborador. O resultado é fascinante porque, como na vida em geral, os colaboradores contribuem e interessam-se pelas organizações que se interessam por eles...

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Na sua opinião, quais os factores principais de resistência à mudança? 

A mudança é inevitável e se não a fizermos acontecer ela acontece-nos a nós. Por outro lado, a mudança é da responsabilidade dos gestores que têm de ter claro para onde vão e qual o caminho a percorrer. A introdução da mudança e da inovação hoje passa quase sempre pela introdução de novas tecnologias e novos processos de trabalho. A resistência à mudança é natural porque é necessário sair da sua área de conforto, trabalhar de outro modo, assumir atitudes diferentes, adquirir novas competências. Posso dar-lhe outros exemplos. O ensino em Portugal não prepara as pessoas para trabalharem em equipa nem para terem competências comerciais. Estas entre muitas outras. Por outro lado, em muitas empresas só há poucas décadas se começou a privilegiar o trabalho em equipa e a relação com o cliente. Tem sido uma mudança laboriosa que implica muita comunicação e muita formação. Voltamos sempre ao mesmo...

 (...)

Em Portugal, o "canudo", como fonte de prestígio social, tem complicado a abertura dos alunos e das famílias para vias profissionalizantes?

A influência das famílias nas escolhas dos jovens tem sido determinante. Com a redução do número de filhos, as expectativas dos pais vão ser cada vez mais elevadas. Por outro lado, a qualidade do ensino deixa muito a desejar. O erro de extinguir o ensino técnico está a pagar-se caro. Para mim, o ensino é o principal problema a ser resolvido em Portugal para haver futuro.

Uma das coisas que aprendi nos sistemas educativos europeus é que a escolaridade obrigatória gratuita não pode ser estabelecida em níveis ou patamares escolares. O 12º ano para todos é um erro. O que é racional são doze anos na escola com muitas vias e muitas opções que permitam encaminhar os jovens para as soluções formativas mais ajustadas às suas capacidades, aos seus interesses, às suas aspirações. Com apoios e sem repetição de anos. Fica resolvido o problema e poupa-se muito dinheiro. O que se poupa se acabarem as reprovações e repetições de anos escolares dá certamente para criar todas as alternativas de formação necessárias.

(...)

O que há ainda a fazer para melhorar a interligação entre as empresas e as universidades?   

Em algumas áreas há desconfianças recíprocas que tendem a desvanecer-se com o tempo, como também aconteceu em outros países. Há que aumentar os projectos com interesse para as empresas e realizados em parceria nas próprias empresas, com a participação a tempo parcial dos docentes que fiquem, proporcionalmente, libertados das obrigações académicas. Os estágios contínuos e supervisionados nas empresas são de apoiar. A participação de profissionais das empresas na própria docência é muito desejada pelos alunos e dinamizadora das boas relações entre as instituições. Há muitas escolas superiores onde isto já acontece naturalmente, como medicina ou engenharia. Tudo ficará muito melhor quando nas empresas se souber que nas Universidades se fazem investigações e teses de doutoramento que servem para alguma coisa...

Ainda há poucos anos os trabalhadores em geral tinham expectativas de melhoria acentuada da sua qualidade de vida, trabalhando menos e ganhando mais, que lhe foram sendo dadas, aliás, por mensagens e sinais positivos dos próprios governos. Hoje, parece que o capitalismo não está, definitivamente, em condições de assegurar essas condições para futuro. Como lidar com a eventual frustração das pessoas?    

Nenhum sistema económico está em condições de assegurar tudo para todos. O mito, que vem do sec. XIX, do progresso contínuo e ilimitado, e que no século XX se tornou na fantasia do crescimento constante, são ideias insensatas e irracionais. Os recursos dos países são limitados e para haver pessoas muito ricas tem de haver muitos pobres. A solução é a distribuição mais equitativa dos bens e da riqueza. Provavelmente, para haver justiça temos de passar todos a ser menos exigentes. Se isto for bem explicado, será inevitavelmente bem aceite. A dificuldade passa pelos gananciosos que geram a desigualdade.

O capitalismo virou uma página com esta crise? Qual acha que vai ser o passo seguinte?

Ao longo dos últimos 30 anos passei por muitas situações de instabilidade económica que afectaram, por vezes significativamente, as empresas de consultoria. Todas as décadas têm as suas crises do capitalismo e assim foi nos anos 80, 90 e 2000. Só que actualmente a expressão da desordem financeira tem uma visibilidade e um impacto emocional construído, que nos fazem crer que alguma coisa de fundo vai mudar. Claro que alguns moscardos vão fugir mas outros virão para os substituir. Nos intervalos, há momentos de esperança e de idealismo que ficam, indispensavelmente, na nossa memória para nos alentar. A minha convicção é que não há condições históricas para grandes modificações. O dinheiro continuará a mandar e continuará a constituir um ideal e um objectivo mesmo para os que se lhe opõem. Sempre foi assim qualquer que fosse o império, a igreja, a classe social ou o povo. Os bárbaros conquistaram o império para se apoderarem das suas riquezas. Os Papas do século XV eram verdadeiros príncipes renascentistas. E o que queriam os aristocratas na sua luta contra o clero? E os burgueses na sua revolta contra os privilégios da aristocracia? E as revoltas populares contra os ricos e os poderosos?

Quanto ao futuro não sou capaz de profetizar. Para saber se vai haver um novo capitalismo é necessário perguntar aos políticos e aos economistas. Estou certo de que se enganarão nas suas previsões, como sempre tem acontecido. Mas também estou certo de que terão uma explicação óbvia e claríssima sobre as razões porque se enganaram.

Tendo formação em filosofia, considera que o pensamento filosófico pode trazer grandes contributos à decisão e à gestão estratégica?

Este é um tema em que, por vezes, me encontro a reflectir. Não sou um filósofo, ainda que tenha uma licenciatura em Filosofia. No entanto, escolhi o curso por opção cultural e gostei muito de o fazer.

A filosofia ajuda a pensar de forma lógica e coerente e a detectar com facilidade contradições e lacunas. A ser coerente no pensamento, na acção, e entre o pensamento e a acção. Valoriza uma visão global e um significado para o que se pensa e o que se faz. Ensina que para chegar a uma conclusão tem de se ter em consideração toda a informação disponível e mesmo procurar mais.

Mas há mais. Na filosofia confirmei as minhas suspeitas do valor das pessoas e do respeito e consideração que todos merecemos. Aliás, não encontra nenhuma contradição entre o que acabo de dizer e ser consultor em gestão de recursos humanos. Trabalhar com pessoas tem exigências éticas iniludíveis de respeito e consideração pelos outros. Se não for assim, tomar decisões sobre a vida das pessoas é um poder mal atribuído.

Claro que estou a falar de mim, mas estou também a falar da gestão estratégica. O que se pode pedir a um gestor é que saiba pensar, saiba decidir e agir, tenha visão de conjunto, seja capaz de planear e organizar, e respeite as pessoas. Se quisermos juntar-lhe outras características, a lista é ilimitada.