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Raquel Andrade
Oporto Office Director
SHL Portugal - People Solutions
raquel.andrade@shlportugal.pt
Artigo publicado na Revista Pessoal em Julho de 2009
Cada vez mais, as empresas focam-se na necessidade de alcançar objectivos e de seguir uma estratégia sustentada. A Gestão de Recursos Humanos tem, aqui, um papel fundamental, já que é através das pessoas que estas metas são atingidas. A expressão ‘as pessoas são o activo mais importante da organização’, muitas vezes usada como um lugar-comum, transforma-se num lema a seguir para garantir o sucesso, nomeadamente em tempos difíceis.
Torna-se, assim, importante compreender a forma como as pessoas devem agir para executar correctamente o seu trabalho. Para tal, é crucial definir e descrever as actividades e responsabilidades principais exigidas em cada função.
Poderemos dizer que a base da Gestão de Recursos Humanos começa na análise e descrição das funções existentes numa organização e que são necessárias para garantir o seu sucesso. Deste modo, conseguimos chegar aos requisitos necessários para a sua execução, entre eles, as competências comportamentais. Durante algum tempo, a análise das funções centrou-se essencialmente nas tarefas, acabando por ser vista como algo redutor tendo em conta as exigências e as mudanças do mundo do trabalho. Consequentemente, a definição do trabalho com base nas tarefas está, progressiva e rapidamente, a ser complementada pela sua descrição com base nas competências.
Mas o que é afinal uma competência comportamental? Diversos autores têm apresentado diferentes definições. Poderemos dizer que são os comportamentos que devem ser apresentados para que uma função seja eficazmente desempenhada, ou de uma forma mais completa, e de acordo com Kurz e Bartram, um conjunto de capacidades, actividades, processos e respostas disponíveis, que permitem que as exigências profissionais sejam mais eficazmente conseguidas por umas pessoas do que por outras.
Paralelamente, o termo ‘competência’ provoca, por vezes, alguma confusão, parecendo ser utilizado com duplo significado: Competência (competence) / Competência (competency). Poderemos diferenciá-los pensando que ‘ser competente’ tem a ver com o resultado da aplicação das competências necessárias para um eficaz desempenho, enquanto ‘ter competências’ significa possuir e exibir um conjunto de comportamentos que poderão, ou não, estar ajustados à empresa e à função desempenhada.
Habitualmente, a competência avalia-se através da performance em relação aos resultados esperados (objectivos, por exemplo), enquanto as competências são avaliadas através da observação dos comportamentos exibidos para o alcance dos resultados (no desenvolvimento do trabalho ou através de simulações).
Assim, para estarem bem descritas, as competências deverão estar operacionalizadas em termos de comportamentos visíveis e passíveis de serem avaliados, bem como orientadas para o futuro, conduzindo desta forma as pessoas a agirem de acordo com os objectivos estratégicos da organização onde trabalham. Deste modo, o envolvimento da Gestão de Topo neste processo é fundamental.
Para que um perfil (conjunto) de competências seja representativo da cultura e do alinhamento estratégico da empresa, deverá ser construído à medida. Há vários métodos para a definição de competências comportamentais, sendo a Universal Competency Framework (UCF) da SHL, uma delas. Através desta metodologia, o Gestor selecciona o conjunto de comportamentos que garantem o sucesso na função e o alcance dos objectivos da organização, enquadrando-os na estratégia da sua empresa.
Depois de sabermos quais os comportamentos que devem exibir os colaboradores para que a empresa tenha sucesso, poderemos ir procurá-los no mercado. Estamos, assim, em condições de desenvolver um processo de recrutamento e selecção.
Seleccionar e avaliar candidatos e/ou colaboradores com base em competências consiste em identificar, definir e medir as diferenças individuais em relação a um conjunto de requisitos relevantes para a realização eficaz de uma determinada função. Assim, esta selecção nunca deve ser feita através da comparação de candidatos. Só a avaliação com base no perfil de competências definido e a comparação de cada candidato com este, permitirá seleccionar o melhor colaborador (entendendo-se por melhor, o mais ajustado ao perfil). Adicionalmente, fornecer aos avaliadores os comportamentos que devem procurar, aumenta significativamente a consistência e a certeza da avaliação.
As conclusões retiradas através desta avaliação auxiliarão também o processo de integração do candidato, agora colaborador, na medida em que poderão ser trabalhadas as necessidades de desenvolvimento detectadas face ao perfil e potenciados os pontos fortes identificados, conseguindo-se, deste modo, uma mais rápida rentabilização do novo recurso acabado de ‘adquirir’.
As competências funcionam como uma ferramenta que permite avaliar, identificar e promover o desenvolvimento, já que, ao estabelecer uma linguagem comum, permitem aos Gestores e Chefias compreender o que precisa de ser potenciado e desenvolvido nas suas equipas. Isto possibilita a criação de planos de acção orientados para o desenvolvimento de cada colaborador ou das equipas como um todo, alinhando e conduzindo no caminho a seguir para alcançar os comportamentos definidos para o sucesso nas suas funções.
A existência de um perfil de competências auxilia, também, a gestão do desempenho (interligando a avaliação, o desenvolvimento e a performance) traduzindo a visão e a estratégia em comportamentos diários, aplicáveis, visíveis e, por isso, mensuráveis. Paralelamente, garante que os planos de desenvolvimento que daqui resultam estão alinhados com o que, realmente, precisa de ser trabalhado.
Igualmente, no que diz respeito à gestão das carreiras, torna-se importante a definição dos comportamentos necessários e a sua interligação com as várias funções, em diferentes níveis. Esta situação, em última análise, permite desenhar planos de carreira consistentes com a estratégia organizacional e conhecidos de todos os colaboradores, promovendo o desenvolvimento e a consciencialização para as exigências comportamentais de cada função.
Fechando o ciclo, quando um colaborador sai da empresa, a realização de uma entrevista de saída estruturada poderá ajudar na validação do perfil de competências, do processo de selecção e do desenvolvimento proporcionado ao longo da colaboração.
Segundo Sparrow e Bartram, podemos elencar vários benefícios do uso das competências na Gestão de Recursos Humanos, não devendo, contudo, esta lista ser vista como exaustiva:
- Criação de uma linguagem comum em toda a empresa;
- Comunicação da forma como as pessoas devem agir/comportar-se na organização;
- Maior envolvimento de toda a empresa;
- Ligação entre todas as áreas de Recursos Humanos (ex.: decisões de recrutamento tomadas com base nos mesmos critérios do que as decisões de avaliação de desempenho e promoções);
- Critérios visíveis e consensuais para uma avaliação sistemática, reduzindo o enviesamento;
- Informação clara para a construção de exercícios de avaliação;
- Mais correcta escolha dos instrumentos de avaliação;
- Tomada de decisão sustentada e objectiva;
- Equidade, justiça e igualdade de oportunidades;
- Identificação de pontos fortes e necessidades de desenvolvimento e consequente construção de planos de desenvolvimento;
- Validação dos processos de recrutamento e selecção;
- Feedback facilitado porque assenta em comportamentos;
- Construção e gestão de planos de carreira baseados nos comportamentos;
- Promoção de uma linguagem de auto-avaliação e de auto desenvolvimento;
- Criação de uma base para a formação e para o coaching;
- Construção e desenvolvimento de equipas;
- Desenvolvimento da cultura organizacional, articulada com a estratégia.
É, ainda, importante salientar que quando um colaborador desenvolve as competências essenciais para o sucesso da organização onde trabalha, também está a investir em si. Isto acontece na medida em que, embora cada empresa possa ter o seu próprio perfil de competências, existem determinado tipo de acções/respostas profissionais que são transversais no mercado.
Não têm surgido alternativas à gestão através das competências capazes de se afirmar no universo da Gestão de Recursos Humanos, pelo que este tema continuará, certamente, a ser alvo de investigação e reflexão.
Citando Mayer, as competências permitem olear todo o sistema de Gestão de Recursos Humanos, fazendo-o funcionar como um relógio suíço que ajuda a alcançar o sucesso da organização.
De facto, as competências lançam o ponto de partida para uma gestão integrada de Recursos Humanos, garantindo que a empresa tem colaboradores que correspondem ao que é necessário para a concretização do negócio. Um sistema de Recursos Humanos baseado em competências permite, assim, construir uma rede para, de forma integrada, gerir todas as áreas que lhe estão associadas: selecção, avaliação e gestão do desempenho, desenvolvimento e planos de carreiras. As competências são, por tudo isto, uma forte ferramenta de gestão, que cria, efectivamente, vantagem competitiva nas empresas que as utilizam.
Bibliografia:
Bain, N. & Mabey, B. (1999). The People Advantage. Improving Results Through Better Selection & performance. UK: MacMillan Press.
Furnham, A. (2005). The psychology of Behavior at Work. The Individual in the Organization. Hove and new York: Psychology Press.
Kurz, R. & Bartram, D. (2002). Competency and Individual performance: Modeling the World of Work. In Robertson, I., Callinan, M & Bartram, D., Organizational Effectiveness. The Role of Psychology. West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.
Le Deist, F. & Winterton, J. (2005). What is Competence? In Human Resource Development International (Vol. 8). Routledge.
Mayer, S. (2008). Strategic Human Resource Management. Practices of High Performance Organizations, from www.InnovativeHumanDynamics.com.
Sparrow, P. (2002). To Use competencies or not to Use Competencies? That is the Question. In Individual Differences and Development in Organisation. West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.
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