Paulo Leitão
Consultant, SHL Portugal
paulo.leitao@shlportugal.pt
Novembro de 2015 

 

Planeamento de Sucessões – Quando o Impulso deve ser Planear

A contratação de gestores por empresas concorrentes, a reforma da geração Baby Boomer, a promoção de gestores intermédios e o abandono da função de gestor por pessoas que pretendem perseguir outras aspirações, implica que, num futuro próximo, muitas organizações vão enfrentar o desafio da sucessão.

Procurando definir o conceito de plano de sucessão, este é um processo estruturado que envolve a identificação e preparação/desenvolvimento de um potencial sucessor para preencher uma vaga crítica de gestão.

A expressão “processo estruturado” enfatiza o foco no planeamento a pensar no futuro e não na capacidade de rápida resposta aos eventos presentes, como forma de evitar uma crise de liderança. Isto porque, os desafios do presente não serão, necessariamente, os desafios do futuro, e, consequentemente, as competências que asseguravam o sucesso no passado, poderão não o assegurar face às incertezas do futuro.

A ausência de consideração por este aspecto crítico poderá, talvez, explicar a razão pela qual 46% dos novos líderes falham a obtenção dos seus objectivos de negócio, contrastando com a melhoria do desempenho, melhoria da performance dos departamentos e maior retenção de colaboradores de elevada capacidade, que têm sido associados a um bom plano de sucessão. Isto é, um plano que considere as especificidades de cada organização e se centre nos seus futuros desafios.

Curiosamente, mesmo com todos os benefícios mencionados, muitas organizações não definiram a decisão mais básica sobre a fonte preferencial – interna ou externa – a utilizar para a seleção de sucessores. Esta inacção face à mais simples escolha realça a necessidade de uma melhor preparação por parte das organizações, com a adoção de uma visão estratégia direcionada para o longo prazo.

De forma a responder a esta necessidade e aos desafios da continuidade, os planos de sucessão:

  • Devem constituir um esforço ininterrupto e prolongado no tempo.
  • Devem basear-se num processo estruturado, suportado em técnicas comprovadas, e evitando a intromissão de processos políticos.
  • Devem focar-se não só nas capacidades necessárias na atualidade, mas também nas competências exigidas para enfrentar os desafios organizacionais do futuro, procurando assim uma melhoria contínua da qualidade dos gestores das nossas organizações.
  • Devem basear-se numa parceria entre os RH, a gestão de topo e o detentor atual da posição, criando uma relação que deverá ser pautada por um diálogo transparente e constante, procurando a escolha do “melhor” sucessor, com a responsabilização e envolvimento do atual detentor da função no seu desenvolvimento.
  • Devem ter em consideração a missão, visão, valores e resultados pretendidos, enquadrando-se na estratégia e cultura organizacional vigente, facilitando assim a transição dos sucessores para funções onde eles são encarregues de as manter e gerir.

Em suma, os planos de sucessão devem constituir uma estratégia preventiva face ao pior cenário possível, reconhecendo os colaboradores como os recursos mais valiosos, antecipando as mudanças expectáveis do futuro, e possibilitando uma transição harmoniosa da liderança. Uma transição sustentada em factos e num processo planeado e estruturado, e não num impulso momentâneo, despoletado pela imprevisibilidade dos momentos de crise.

Referências:

Cairns, T. D. (2011). Who's up next? Most companies fail to plan for leadership succession. Employment Relations Today (Wiley), 38(2), 27-34. doi:10.1002/ert.20341

Diwisch, D., Voithofer, P., & Weiss, C. (2009). Succession and firm growth: results from a non-parametric matching approach. Small Business Economics, 32(1), 45-56. doi:10.1007/s11187-007-9072-z

Garman, A. N., & Glawe, J. (2004). Succession Planning. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 56(2), 119-128. doi:10.1037/1061-4087.56.2.119

Khumalo, F., & Harris, M. (2008). Top level management succession plan strategies. Journal Of International Business Strategy, 8(3), 170-178.

Kidd, D., Davis, G., & O’Brien, J. (2013). A sucessão de um líder: Quem se segue? Human Resources Portugal, 35, 22-26

Kowalewski, S. J., Moretti, L., & McGee, D. (2011). Succession planning: Evidence from "Best companies in New York". International Journal Of Management & Marketing Research, 4(2), 99-110.

“Em minha opinião a parceria estabelecida, para a criação do sistema de gestão integrada de recursos humanos, serviu para mais uma vez reforçar a opinião muito positiva que já temos acerca da SHL Portugal e da qualidade e seriedade dos seus serviços, de um modo geral.”

Tavares Cristóvão, Director de Recursos Humanos, Banco BAI