Análise de Dados sobre o Talento (Talent Analytics) II

Jorge Horta Alves
Managing Director
SHL Portugal
jorge.alves@shlportugal.pt

Texto publicado na Newsletter RHonline de 17 de Dezembro de 2015

Em artigo anterior foi apresentado um caso de estudo de Análise de Dados sobre o Talento (Talent Analytics) incidindo sobre uma empresa de serviços de vídeo, transmissão de dados e voz por cabo, a Time Warner Cable (TWC). O caso era a resposta a duas perguntas colocadas pela própria empresa: Como mostramos o valor que têm para o nosso negócio os assessments que estamos a realizar, para os gestores e os técnicos do serviço ao cliente, e como sabemos se os nossos processos de recrutamento estão a obter o talento de que necessitamos, para fazer crescer as operações de vendas?

Vejamos como a análise de dados sobre o talento pôde ajudar a encontrar respostas quantitativas e verdadeiramente preditivas. Foram feitas análises detalhadas dos comportamentos que aumentam o desempenho dos gestores e dos técnicos do serviço ao cliente. As soluções de assessment construídas sobre essas análises permitiram descobrir o talento das pessoas, que sustenta os comportamentos críticos. Este é o traço de ligação preditivo entre o assessment e o desempenho e, neste caso, a medida do talento é o ajustamento entre a pessoa e o desempenho. Como vimos no artigo anterior, a análise mostrou que os empregados que se situavam no quartil superior dos resultados do assessment tinham um desempenho superior aos outros empregados, o que constitui uma diferença substancial para a empresa alcançar os seus resultados.

Esta conclusão pode ser estendida à atração do talento. Se as métricas elevadas no assessment predizem retorno elevado para a organização, então, quanto maior for a proporção de pessoas atraídas com resultados elevados na avaliação do talento, mais eficaz esse processo será para apoiar a organização a alcançar os seus objectivos.

A gestão do talento eficaz exige, portanto, que se façam escolhas, também elas eficazes, onde investir tempo, esforço e dinheiro para aumentar os resultados organizacionais. Além disso, também se trata de ter a informação correcta sobre o desempenho interno das pessoas que fazem com que os resultados sejam obtidos, e como se compara este talento com o padrão externo de outras organizações que competem pelo mesmo talento. A análise de dados sobre o talento da CEB-SHL ajudou a TWC a fazer uma escolha estratégica e apoiada em evidências, de como a organização encarava o retorno do investimento nos processos de gestão do talento. Isto foi feito estabelecendo uma relação causal entre o talento das pessoas e o desempenho na função, obtendo uma visão macro e integrada do talento e elaborando um padrão simples para a qualidade do talento que a organização atrai (1).

Este e outros casos, referidos no relatório citado em (1), mostram que as organizações marcam uma diferença quando analisam a ligação entre as pessoas, as suas qualidades e a sua produtividade e lealdade. Os resultados do assessment revelam-se de grande valor para identificar esta ligação e para dar forma às práticas que permitem concretizar um plano eficiente para o talento alinhado com as necessidades do negócio. Este é um ponto fulcral a considerar: muitos programas de análise de dados implicam um esforço considerável para reunir e organizar dados. As organizações que utilizam os assessments têm um grande conjunto de dados para responderem às questões críticas do talento e para construir as provas de que necessitam para responderem às perguntas ou desafiarem as opiniões de outros gestores internos.

Num artigo publicado em Novembro de 2005 (2), Snipes comentou que “muitas organizações estão activamente focadas em identificar e desenvolver os empregados com maior potencial para assumirem as funções de liderança críticas para o negócio. Infeliz e surpreendentemente poucas fazem isto com eficácia, enquanto as organizações que identificam e desenvolvem os empregados de elevado potencial obtêm um retorno elevado para os investidores”.

Podemos concluir que as organizações que melhoram os seus processos de gestão do talento e constroem planos baseados em evidências e análise de dados são as que hão-de colher a recompensa referida por Snipes, nos tempos turbulentos em que hoje vivemos. De facto, na medida em que as organizações derem maior ênfase à análise de dados para impulsionar a sua estratégia e as suas operações diárias (na era dos “Big Data”), os Responsáveis pelos Recursos Humanos e pela Gestão do Talento serão solicitados para dar informações sobre a análise de dados sobre o talento que mostrem se o plano para o talento está a permitir obter as pessoas de que a organização necessita, e o que é necessário fazer para manter a saúde futura da organização, a possibilidade de concretizar a estratégia do negócio e alcançar os objectivos.

1 - Para a consulta de outros casos e a apresentação mais desenvolvida do assunto veja-se o relatório CEB’s SHL Talent Analytics, SHL, 2013.

2 – Snipes, J. (2005). Identifying and cultivating high-potential employees. Chief Learning Officer, November.

"Os instrumentos e as práticas sistemáticas e aprofundadas utilizadas pela SHL nos Assessments permitem detetar o perfil atual dos colaboradores e alinhá-los com o que lhe é exigido pela Empresa, funcionando como o melhor ponto de partida para desenvolver planos de ação e de formação. O nível de profissionalismo e os excelentes resultados que a Equipa da SHL obteve confirmam os pergaminhos desta empresa em Portugal."

Manuel Oliveira, Director de Recursos Humanos, Sanitana