Paulo Leitão 
Consultant, SHL Portugal 
paulo.leitao@shlportugal.pt 
Fevereiro de 2016 


Feedback 360º e Potencial de liderança –Que fonte escolher?

Falámos, num artigo recente (http://www.shl.pt/recursos/estudos/294), da importância dos sistemas de Avaliação e Feeback 360º para aumentar o autoconhecimento dos atuais gestores de uma organização, visando potenciar a melhoria e  desenvolvimento das suas capacidades de liderança.

Contudo, uma outra preocupação das organizações prende-se não apenas com o desenvolvimento dos atuais líderes, mas sim com a preparação e o desenvolvimento dos líderes futuros. Isto é, a preparação e desenvolvimento dos nossos colaboradores de elevado potencial, que não trazem apenas um bom desempenho, mas também as competências latentes que pretendemos que dirijam a nossa Organização no futuro.

Mas então, e constituindo-se esta uma necessidade estratégica e crucial para a maioria das organizações, como explicar que 73% dos programas de elevado potencial não evidenciem qualquer retorno do investimento? A resposta poderá ser mais simples do que pensamos.

Na verdade, a maioria dos programas de desenvolvimento de liderança parece basear-se em teorias implícitas, nas experiências e julgamentos pessoais dos atuais gestores, ou então simplesmente na tendência ou “moda” mais recente, sem qualquer preocupação com a recolha de evidências – informações precisas, objetivas e válidas, geradas através de um processo sistemático de recolha/avaliação – que suportem as ações encetadas. Então como obter estas evidências?

Ainda que um processo, bem conduzido e com respeito pelas boas práticas, de Feedback 360º se constitua como uma fonte preciosa de tais evidências, ao utilizá-lo somos confrontados com uma dificuldade clara, nomeadamente, a variância e disparidade de avaliações entre as diferentes fontes.

Quem já passou por tais programas saberá melhor que ninguém que as nossas autoavaliações são, geralmente, diferentes das avaliações das outras pessoas, e que mesmo estas apresentam variações significativas entre as perceções da chefia, dos nossos colegas e dos nossos subordinados.

Deste facto surge então a pergunta: Que fonte deve ser utilizada como melhor preditor das competências de liderança?

Uma aposta típica e comum seria escolher os atuais líderes como a fonte primordial. Com efeito, quem melhor que eles para nos dizerem o que é necessário na sua função e avaliar o potencial dos colaboradores para a assumir. A quem fez esta aposta, ouso dizer que só a escolha da autoavaliação do próprio respondente se revelaria uma pior opção.

De facto, um estudo de Externbrink & Inceoglu (2014), utilizando ferramentas SHL Talent Measurement, comparou as avaliações 360 obtidas de chefias, pares, subordinados e do próprio respondente, com os resultados obtidos num Assessment Center realizado a Junior - Competências: Analisar; Decidir e Iniciar Ação; Adaptar-se e Responder à Mudança; e Trabalhar com Pessoas - e Senior Managers – Competências: Formular Estratégias e Conceitos; Liderar e Supervisionar; Ter Impacto; e Ser Empreendedor e Atingir Objetivos; - tendo verificado que eram as avaliações fornecidas pelos pares que apresentavam uma maior correlação com os resultados obtidos em Assessment Center (ou seja, eram as que mais se relacionavam e se aproximavam das avaliações atribuídas em contexto de Assessment).

Na realidade, as chefias só se revelaram uma fonte útil e relevante na avaliação de 1 competência em 8 – Decidir e Iniciar Ação.

Mas não deveriam os líderes ser capazes de avaliar os seus subordinados naquilo que eles próprios devem exibir? Sim, deveriam. Mas a verdade é que, com a crescente complexidade organizacional que requer estruturas mais elaboradas e com um maior número de hierarquias, as chefias acabam por despender uma apreciável parte do seu tempo a tentar assegurar uma colaboração extensiva que responda às exigências da estratégia organizacional, acabando por não acompanhar e  interagir, com tanta proximidade e frequência, com os seus subordinados.

Desta forma, é crível que aquilo que reflete a exibição das competências desejáveis, os comportamentos efetivos das pessoas, acabe por “escapar” à visão da chefia, mas não à visão e perceção dos pares, que podem observar diariamente a manifestação, ou não, dos comportamentos pretendidos.

E, à falta de uma avaliação objetiva e suportada em dados, quem melhor para nos indiciar o que os nossos futuros líderes já fazem e deve ser reforçado, e o que não fazem, e pretendemos que façam, que as pessoas que trabalham diariamente com eles?


Referências Bibliográficas:

  • Externbrink, K. & Inceoglu,I. (2014). Evidence-based leadership development: A case study on 360 degree-feeback. Journal of Business and Media Psychology, 5 (1), 11-17.
  • Seifert, C. F. & Yukl, G. (2010). Effects of repeated multi-source feedback on the influence behavior and ef-fectiveness of managers: A field experiment. The Leadership Quarterly, 21, 856-866.

 

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Cristina Caires, Chefe de Divisão de Recursos Humanos, Horários do Funchal