Jorge Horta Alves

SHL Portugal

Outubro 2016


Em finais de 2015, em conversa com alguns participantes num Open Doors organizado pela SHL Portugal, sobre Avaliar e Desenvolver os Colaboradores de Potencial Elevado, em Lisboa, comentávamos que nos últimos cinco anos houve mudanças dramáticas na gestão das pessoas em contexto organizacional. Os gestores de topo dão cada vez mais atenção aos Recursos Humanos, as exigências de contribuição são cada vez maiores, as tecnologias de comunicação e tratamento da informação estão cada vez mais presentes, o relacionamento interpessoal é cada vez mais autónomo e flexível, mas, há inúmeros mas, muitas das formas anteriores de trabalhar mantêm-se e entram em conflito.


Os Diretores Gerais (DG) que querem ir mais longe e mais depressa formulam estratégias integradas para levarem todos a pensar e a agir no melhor interesse da organização como um todo. Estes DG procuram abater silos, eliminar obstáculos e canalizar as potencialidades colectivas das suas unidades, para levarem soluções complexas para o mercado e vencerem os concorrentes cada vez mais sofisticados. Em última análise, estas estratégias requerem que os empregados trabalhem e colaborem de maneiras novas e pouco comuns, o que pode criar riscos significativos para a organização.


Para executar rapidamente estratégias integradas e aproveitar oportunidades de crescimento novas e diferentes, os DG pedem aos empregados que sejam mais colaborativos, adaptáveis e resistentes à pressão. Os empregados procuram responder a estas exigências, mas a maior carga de trabalho e a mudança constante no ambiente fazem desacelerar muitas organizações. Por exemplo, se os executivos tentam aumentar a colaboração acrescentando uma estrutura matricial às equipas tradicionalmente hierárquicas, os empregados arriscam-se a trabalhar para os diversos responsáveis com objectivos desalinhados e eventualmente conflituais.


A menos que os executivos intervenham para prever e resolver os erros organizacionais e de gestão, é mais provável que os empregados desistam do que aumente o desempenho.

 

A era das estrelas individuais acabou


Um provérbio Africano diz: “Se queres ir depressa, vai sozinho. Se queres ir longe, vai acompanhado”. Até agora as organizações deram grandes passadas utilizando as ferramentas da gestão do desempenho individual para aumentar os resultados da força de trabalho. Muitos empregados aceitam, hoje, que os processos de avaliação do desempenho são justos e que a sua remuneração seja baseada no desempenho. Estas percepções positivas têm encorajado os empregados a fazerem mais e a trabalharem melhor.


Os estudos da CEB-SHL mostram que as organizações só conseguem aumentar o desempenho dos colaboradores entre 3% e 5% utilizando os métodos habituais de gestão do desempenho. Esta mudança incremental está a grande distância dos mais de 20% de aumento que os executivos dizem ser necessário para crescer de forma sustentada. O problema é que as ferramentas atuais da gestão do desempenho avaliam, treinam e recompensam os empregados, para assumirem apenas as suas responsabilidades de trabalho individuais e os seus objetivos, que são apenas metade da equação do desempenho do empregado, no novo ambiente de trabalho. A era da estrela individual, na maior parte dos casos terminou. Há dez anos, os processos de trabalho lineares e baseados em regras faziam com que as tarefas individuais e discretas permitissem obter retorno e rendibilidade. Adequadamente, os gestores centravam-se em avaliar e recompensar o desempenho em relação às tarefas individuais e aplicavam distribuições forçadas em situações anómalas, para enquadrar os comportamentos dos colaboradores.


Avançando até hoje, o trabalho mudou dramaticamente e tornou-se progressivamente mais horizontal. Comparado com apenas há três anos, o meio de trabalho de hoje é mais interdependente e colaborativo. Consequentemente, o impacto de cada pessoa individualmente está escondido e mesmo limitado pela eficiência da organização como um todo. A investigação da CEB-SHL encontrou três tendências emergente para o desempenho:

  1. As contribuições puramente individuais são raras:

    50% dos colaboradores das empresas dizem que tiveram de coordenar e colaborar mais com os colegas, nos últimos três anos, o que significa que tiveram de trabalhar com os outros e por meio dos outros para alcançar os seus objetivos.

  2. Os colaboradores estão a ficar perdidos na matriz:

    Quase metade (44%) refere que as estruturas organizacionais estão mais complexas do que há três anos, o que significa que mais grupos e interessados estão envolvidos na execução dos projetos.

  3. Os colaboradores navegam nas novas redes de trabalho por si mesmos:

    Os lapsos de controlo da gestão continuaram a aumentar e, por isso, os colaboradores têm menos apoio nas suas relações de dependência formal e informal.


Estas mudanças no local de trabalho alteraram para sempre a fórmula do desempenho dos colaboradores. As receitas e a rendibilidade são determinadas de igual forma por dois fatores: o desempenho ‘tradicional’ dos empregados nas tarefas individuais assim como a sua cada vez maior capacidade para trabalhar com e por meio dos outros. Chamamos a estes colaboradores, que se distinguem nesta combinação de desempenho individual e em rede, os colaboradores empreendedores.


Os colaboradores empreendedores obtêm desproporcionadamente melhores resultados do que os seus colegas que trabalham arduamente mas de cabeça baixa, ignorando o que acontece à sua volta.

 

Cft. Executive Guidance, The Employee Performance
Paradox: Balancing Execution with Impact
, 2015, CEB-SHL.

 

“Os meus Parabéns à iniciativa Magic Tools (da SHL Portugal) que constitui uma abordagem muito mais direcionada para a realidade e necessidades empresariais (temos pouco tempo disponível e temos de apresentar resultados imediatos)”.

Sandra Ferreira, Técnica de Recursos Humanos, Vodafone.