CEB Human Resources

SHL Portugal, Abril 2017

Fazer o teste aos testes: 5 mitos a evitar sobre o assessment do talento

Os assessments do talento são uma maneira incrivelmente útil para planear que pessoas devem ser contratadas, promovidas ou enviadas para um curso de formação; alguns gestores têm relutância em utilizá-los devido a 5 mitos persistentes.

Contudo, os assessments são utilizados há décadas para identificar as pessoas certas para contratar. Ao fim e ao cabo, sem as pessoas certas no lugar certo, a empresa não pode pôr a sua estratégia em ação.

No entanto, diferentes tipos de objetivos de negócio requerem tipos diferentes de empregados. Quem gosta de prestar bom serviço ao cliente pode ser bem sucedido num comércio de produtos de luxo de alta qualidade, mas faz certamente um grande esforço num supermercado popular, onde os valores e o serviço esperado são diferentes. Nestes casos, os testes são utilizados para determinar como as pessoas pensam e resolvem os problemas, as suas preferências e estilos de trabalho, os seus valores e as aptidões naturais que possuem.

Está provado que as ferramentas de assessment bem fundamentados cientificamente - e com a interpretação humana dos resultados - são de muito maior confiança para as decisões de recrutamento, desenvolvimento e promoção, do que a simples opinião humana.


Os Cinco Mitos

Mais de três milhões de decisões de assessment do talento são feitas diariamente no Reino Unido - segundo os dados da CEB - para averiguar se uma pessoa é ajustada para uma nova função, uma promoção, ou algum tipo de formação e desenvolvimento. Apesar disso, menos de 20% de todas as decisões sobre as pessoas são apoiadas em dados objetivos.

Com base no estudo da CEB sobre os assessments e as suas boas práticas, durante mais de 30 anos, há cinco mitos sobre o assessment do talento que persistem e que não recuam perante os resultados da investigação. Os cinco mitos tendem a provir dos utilizadores que recorrem aos instrumentos errados de assessment, os usam incorretamente ou fazem uma má interpretação dos resultados. 

  • Mito 1: Os assessments não acrescentam valor.

Factos: Décadas de investigação provam que os assessments são o preditor mais forte do sucesso na função. São também a ferramenta mais exata para identificar os candidatos com o melhor ajustamento e o potencial mais elevado para as exigências de uma função própria de uma empresa.

Avaliar os conhecimentos e as competências dos candidatos é só uma parte da imagem do talento. Cada vez mais, as empresas utilizam os dados do assessment para obter uma perspetiva mais holística da força de trabalho. Isto inclui avaliar a capacidade individual para a mudança, a colaboração e a liderança, assim como o alinhamento com os valores e os objetivos organizacionais.

  • Mito 2: Os assessments são só ferramentas de recrutamento.

Factos: Identificar a pessoa certa para uma função consome tempo e recursos substanciais, mas uma em cada cinco decisões - sobre novas admissões ou mudanças internas - são consideradas escolhas "pobres" ou "lamentáveis". A utilização dos assessments minimiza os riscos de tomar decisões erradas sobre as pessoas - seja para admissão, promoção, desenvolvimento, ou reorganização de equipas.

O valor real resulta dos conhecimentos significativos produzidos pelos assessments para compreender as capacidades das equipas, ou grupos de empregados. Isto constitui uma fonte valiosa de informação sobre as forças, as necessidades de desenvolvimento e as limitações ao nível do grupo para determinar se a firma está preparada para alterar a estratégia, por exemplo, ou competir num novo mercado.

  • Mito 3: Os assessments afugentam os candidatos.

Factos: Efetivamente, é a falta de transparência do processo de candidatura (desconhecimento das etapas previstas, porque são utilizados os testes, e quais são os resultados dos seus testes) que desencoraja os candidatos e não o próprio processo de assessment.

A realidade é que muitas pessoas têm uma má experiência quando se candidatam a um emprego, porque a informação correta não está disponível, os requisitos do trabalho são no mínimo imprecisos - ou no pior dos casos inexistentes - e os candidatos raramente são contactados pelo empregador depois de terem enviado a candidatura.

As organizações têm de ser mais transparentes para com os candidatos sobre as fases dos ciclos de recrutamento e sobre o esforço que eles têm de fazer em cada fase. O resultado disto é uma experiência mais positiva sobre a marca do empregador e candidatos mais qualificados e com desempenho mais elevado.

  • Mito 4: Os assessments podem ser falseados.

Factos: Os assessments mais robustos são planeados para detetar e dar a conhecer as tentativas de enganar. Enquanto a informação obtida nos CV e nas entrevistas pode facilmente ser embelezada, se os candidatos procurarem manipular as suas respostas ou tentarem esconder as suas preferências verdadeiras durante os testes, o seu resultado de consistência será baixo.

É difícil enganar um avaliador bem preparado. Os assessments bem concebidos têm incorporadas medidas de proteção para detetar e reduzir os riscos de batota: Técnicas tais como a apresentação aleatória de questões descarregadas de uma ampla base de dados de modo que não haja dois candidatos a responder ao mesmo teste, ou a avaliação de padrões de resposta para verificar se uma pessoa está a dar uma impressão enganadora das suas características de personalidade. No fim de contas as pessoas que falsificam intencionalmente as respostas nos testes só se enganam a si mesmas ao obterem empregos pouco ajustados e elevada insatisfação profissional.

  • Mito 5: O retorno do investimento no assessment não pode ser medido.

Factos: As equipas de RH devem poder quantificar o impacto dos programas de aquisição e de mobilidade do talento - medidas importantes que incluem a produtividade do empregado na função, o desempenho profissional, o potencial para o futuro, e o compromisso do empregado. Com os assessments, as equipas de RH podem medir consistentemente e recolher dados para provar o valor do recrutamento e das iniciativas de desenvolvimento.

Evidentemente os RH têm de reportar o processo operacional, quantos assessments foram realizados, para que funções, para que área da organização,  mas também precisam de validar o impacto dos assessments no negócio, relacionando os dados do assessment com outros programas de gestão do talento. Por exemplo, podem mostrar a ligação entre os resultados positivos do assessment e o potencial de carreira dos empregados, a longo prazo.

Reunir os resultados dos processos de assessment pode proporcionar uma compreensão crucial das capacidades (e limitações) da força de trabalho, de modo a definir o plano para alinhar o talento com a estratégia do negócio. Cerca de dois terços dos responsáveis pelo recrutamento pretendem melhorar a curto prazo a capacidade da sua organização para o assessment e a seleção, segundo os dados da CEB. Não se trata portanto da questão de usar ou não ferramentas objetivas de assessment. Trata-se de encontrar maneiras para que as organizações e os candidatos obtenham mais valor e conhecimento a partir dessa experiência.

Mais importante ainda, e crítico para as organizações que utilizam os assessments, é utilizar os resultados para aumentar o desempenho da força de trabalho e maximizar o potencial dos empregados, o que, em última análise, vai consolidar a vantagem competitiva da organização e impulsionar o crescimento.

 

Orientação Escolar e Profissional
“Este exame ajudou-me a retirar algumas dúvidas e também me proporcionou uma ideia mais determinada de cada agrupamento de disciplinas" (Jovem do 9º ano de escolaridade).
“Fiquei com uma ideia mais detalhada e, de certa forma, uma ideia mais consciente sobre os cursos e as profissões" (Jovem do 9º ano de escolaridade).
"Fez-me perceber que, seja qual for a minha escolha, é importante que eu me sinta realizada" (Jovem do 12º ano de escolaridade).
“Permitiu o amadurecimento de ideias" (Jovem do 12º ano de escolaridade).