O fim do Princípio de Peter no recrutamento interno
Elevado Desempenho = Elevado Potencial?

Nuno Matos de Sousa
Managing Consultant
SHLPortugal

Verificamos como sendo uma prática comum às empresas de sucesso a preocupação em não ter apenas líderes eficazes no presente, mas também para o futuro, que consigam lidar com os principais desafios do negócio, como, por exemplo, crescimento, mudança, consolidação ou expansão.

Os colaboradores de elevado potencial são cruciais para o crescimento empresarial e para o pipeline de liderança. Estudos realizado pela CEB mostram que os colaboradores de elevado potencial (HiPo – High Potential) são 91% mais valiosos para a Organização do que os não HiPo. Líderes eficazes conseguem mais 90% de receita e duplicam o crescimento do lucro*. Para além disso, é três vezes mais provável que os HiPo sejam mais bem-sucedidos numa função de nível mais exigente do que os colaboradores de elevado desempenho.

No entanto, poucos programas de HiPo produzem os resultados desejados, já que 46% dos líderes que assumem novas funções falham o alcance dos objetivos. O que pode explicar por que 1 em cada 2 profissionais de Gestão de RH não tenham confiança nos seus programas.

A grande questão é que muitas Organizações assumem que os colaboradores de elevado desempenho (HiPer – High Perfomer) têm elevado potencial (HiPo). É verdade que quase todos os HiPo são colaboradores de Elevado Desempenho. No entanto, apenas 15% destes são HiPo, ou seja 1 em cada 7 colaboradores de elevado desempenho tem elevado potencial. O investimento em programas de Elevado Potencial nas pessoas erradas desperdiça recursos escassos.

O que diferencia os HiPo dos restantes colaboradores é a combinação de elevados níveis de capacidade, de aspiração, para chegar a funções mais seniores, e de engagement. Muitos dos colaboradores de elevado desempenho deixam de destacar-se numa função mais sénior porque ficam aquém numa destas três dimensões. A CEB’s SHL Talent Measurement definiu três tipos de colaboradores para enfatizar a importância de cada uma delas:

Estrelas desalinhadas, colaboradores com falta de motivação e de ambição para alcançar níveis mais exigentes. Apesar das suas capacidades e do compromisso com a Organização, não querem o suficiente. A probabilidade de sucesso destes colaboradores numa função de nível superior é de 44%.

Sonhadores envolvidos, colaboradores bastante envolvidos e comprometidos com a Organização, e motivados para alcançar funções de níveis mais exigentes, mas com uma capacidade apenas média. A não ser que a Organização tenha a possibilidade de apoiar o desenvolvimento destas competências, a probabilidade de sucesso desses colaboradores é nula.

Estrelas descomprometidas, colaboradores com elevados níveis de aspiração e capacidade, mas algo hesitantes em acreditar que trabalhar naquela Organização é o melhor para si. A probabilidade de sucesso num nível seguinte, em termos de função, é de 13%.

Para além disso, ao falarmos de HiPo as Organizações necessitam de saber como o seu talento se compara com o da concorrência. Assim, é determinante recorrer a benchmarks externos, que possibilitem à Organização saber como está a competir para reter os HiPo. Adicionalmente, ao comparar o potencial desses colaboradores com o dos colaboradores da concorrência, as empresas obtêm informação que lhes permite analisar a probabilidade de alcançarem os resultados pretendidos e quais as áreas em que devem investir para promover o desenvolvimento das pessoas certas para atingir os objetivos organizacionais.

As Organizações de sucesso criam um pipeline de futuros executivos, identificando com precisão e desenvolvendo o talento nos diferentes níveis da empresa. Apenas 1 em cada 3 empresas recorre a informação proveniente de assessments válidos para identificar o potencial elevado *.

As estratégias bem-sucedidas para o desenvolvimento de HiPo incluem 4 componentes cruciais: a) identificar colaboradores com elevado desempenho; b) avaliar a sua aspiração para desempenhar funções mais seniores; c) avaliar se possuem as competências necessárias; d) avaliar o nível de engagement para saber se o colaborador está comprometido com a Organização.

Desta forma, as Empresas de sucesso adotam uma definição clara do que é um HiPo, reconhecendo que um colaborador de elevado desempenho não é o mesmo que um de elevado potencial. Identificam os seus potenciais HiPo através de um programa que avalie a capacidade, o potencial de desempenho e o potencial de carreira, e desconfiam de medidas subjetivas. Avaliam, proativamente, o engagement e atuam de forma a mitigar o risco de saída dos HiPo. Utilizam atividades e funções exigentes que ajudem os HiPo a desenvolverem-se, a reforçar e aplicar o seu potencial e as suas aspirações para terem sucesso em papéis mais seniores.

Em suma, as melhores soluções para os Programa de HiPo asseguraram que medem com precisão o potencial dos HiPo para serem bem-sucedidos na mudança para funções mais seniores, e que identificam as medidas de desenvolvimento necessárias para construir um pipeline robusto de colaboradores de elevado potencial. Para além disso, contribuem para melhorar a retenção dos colaboradores de elevado potencial, aumentar as receitas e fazer crescer o lucro através de uma liderança eficaz.

No próximo post será abordado como desenvolver os Colaboradores que foram identificados como HiPo.

* CEB Changing the odds from failure to success for High-potential programmes, HiPo Research Paper, 2013.